4、奇瑞的哽结

奇瑞怎样才能经营好？

奇瑞曾经是我国最大的自主品牌企业，但是，近年来，奇瑞在跌，而其它车企在进步，奇瑞已经早已从自主品牌“一哥”的宝座跌落，并已经跌出了汽车企业产销前20名。

业内对奇瑞的评价是：奇瑞不缺技术，车也不错，但就是卖的不好。

奇瑞每年销售收入5％投入研发，奇瑞的研发在整个自主品牌中属于中等偏上。

但是，无论是艾瑞泽、瑞虎系列都没有实现最初的目标，奇瑞没有爆款车。

奇瑞一直在折腾，一直在转型，但是奇瑞的销量却越来越低。2016年度销量最好的10款新车中，奇瑞独占两席。艾瑞泽5上市以后，9个月总销量就超过10万辆，成为中国品牌销量增长最快的家轿产品；瑞虎7上市后第3个月就实现单月销量破万，2016年奇瑞全年销量突破70万辆，创下历史新高。

但是，以为就这样要突破的奇瑞，2017年，再受重创，销量回落到68万辆。但同期，竞争对手却在强势增长。2017年，吉利汽车实现1127．4万辆，同比增长63％。

为什么奇瑞一直在转型，一直再谋求突破，但却一直突破不了？

愉观车市认为主要有两个原因：

（一）工程师思维取代不了用户思维

近年来，奇瑞一直在转型，推动品质和品牌向上。在尹同跃的带领之下，奇瑞的工程师思维从来都没有懈怠过，而同样有着技术背景和情怀的陈安宁，在奇瑞品质以及新技术的引进上，并不比同行差。但是，奇瑞成了黄埔军校，有消息称，这些年来，陆陆续续从奇瑞跳槽到吉利的工程师就有1000人。

为什么奇瑞的工程师跳槽到吉利就能开花结果？在奇瑞就不行？

愉观车市认为，奇瑞的问题在于只注重品质，没有考虑用户思维。

以奇瑞和吉利相比，两者最本质的区别是，吉利也在提品质，但是更注重消费终端的体验，无论是营销活动还是产品规划，感觉都是贴着消费者去打造。

实际上，这点从对奇瑞和吉利高管的采访中就能感觉出来，奇瑞的高管每次都聚焦品质，而吉利的高管，一直就将用户体验，对用户的价值等提在嘴边。

（二）“小草屋”精神替代不了法制

奇瑞每次开会都会提小草屋精神。不忘初心和创业之苦本也没啥问题，但是，在实际管理中，如果将创业期的兄弟感情，带到企业管理中，则会为企业的法制带来很多问题。

按照职权分工上看，作为企业的董事长，尹同跃更多是企业的精神灵魂人物，是企业的支柱，而不是实际业务的主导者，就比如吉利的李书福，将权力下放，由总裁安聪慧管理实际业务。

尹同跃的初心也是想这样做的。

2016年3月开始，尹同跃就将包括奇瑞捷豹路虎董事长、观致汽车董事长、奇瑞汽车股份有限公司常务执行副总经理、奇瑞汽车工程研究总院院长以及观致CEO五大实权，全部交给陈安宁分管，2017年，陈安宁又被升任为奇瑞总经理。

但是，与生具来的小草屋情结，又使得尹同跃一边放不下亲手打下的江山，又“心太软”放不下一起创业的那批弟兄。

比如，奇瑞很多“老人”也是直接向尹同跃汇报，甚至奇瑞的一些经销商都可以直接越过销售公司总经理向尹同跃汇报。

奇瑞某个老领导想接手一块新业务，开会的时候直接拍胸脯承诺销量，即可顺利接管，完全没有竞争上岗的概念，并且也没有详细的计划书，大部分的对话都是“完不成去跳长江”这样的玩笑话；久而久之，奇瑞内部也没了规则。

同时，小草屋情结也经常打乱奇瑞的发展步骤。尹同跃一边赞成和支持陈安宁提出的新的思路和想法，但同时又顾及过去的兄弟情分，导致的结果是，奇瑞一边打造“一个奇瑞”一边再去造个凯翼，一边高端化一边又推一个捷途品牌。

这不仅打乱了奇瑞的步骤，分散了资源，更为重要的是，使得大家认为做不好奇瑞还有后路可退。

（三）总是处罚冲在前线的，导致宁愿不做，不敢做错

奇瑞混改之前，奇瑞内部就开始传出销售公司总经理贾亚权和总经理助理负责公关口的赵焕将要离职的消息。

两人“被离职”更多程度上体现了奇瑞一贯的处罚原则，即每当公司有问题，销量上不去就对一线负责销售的“开刀”。

奇瑞历史上，前前后后已经有9任销售公司总经理离职，平均任职务年限1．5年。虽然贾亚权是尹同跃亲自招麾至奇瑞旗下，并拥有向董事长直接汇报的特权，但是，恐怕谁也不能逃脱这样的宿命。

奇瑞内部还有“流水的领导铁打的兵”的说法。奇瑞的员工可以无视自己的直接领导而越级汇报；也可以不满意自己的新领导而“换岗不降薪”，每个业务板块都可以无视自己的板块负责人，甚至奇瑞的经销商，可以直接压着销量不上报，以此惯用的手法逼迫厂家给予更多销售政策。

而这样做的结果，也是导致奇瑞内部一些人，即便有能力也不敢“抛头露面”怕事，多一事不如少一事，宁愿少做或不做，也不愿做错，有些甚至可以有恃无恐，无视自己的直接领导。

愉观车市认为，此次混改恰逢时机，奇瑞改有个改头换面的时候了，但是，混改的大手术要动得再彻底些。

如果仅仅是一两个产品出现问题，可以怪罪销售公司总经理等冲在一线的，但是，如果每一款产品都遇到同样的问题，是不是该考虑更多？

如同上文提到的：研发有没有符合消费者的需求？如何解决？体系上是否存在根本性的问题？如何解决？前端在不遗余力冲锋在前的时候，后端的那些部门，是给了支持还是故意刁难制造阻力？各个业务板块之间如何有效衔接，如果中间的环节出现问题，是不是能够直接责任到人？如何制定合理高效的内部评测体系，奖惩分明，而不是简单把责任归罪于前端销售？总之，这系列的问题，实则是门管理学，对于奇瑞而言，无论是否混改，都是一个本土企业到国际化企业进程中的必修课。